MAPFRE, глобальной страховой компании со штаб-квартирой в Испании, насчитывающей около 40 000 сотрудников по всему миру. Он искренне верит в гуманизацию организаций. Как он сказал мне во время нашего интервью: «Путь вперед – это быть настоящим, таким, какой вы есть, руководить своими командами искренне и даже показывать себя в соцсети таким, какой вы есть и как вы на самом деле обычно себя ведете. Вы не можете ожидать от других искренности и открытости, если вы как лидер сами не готовы к этим вещам. В этом мире, где все взаимосвязано, мы должны опираться на гуманизм, ставя людей в центр всего».

Руководство неоднородными командами

В какой-то момент нашей карьеры нам всем доводилось быть частью команды, в которой все выглядели одинаково, верили в те же самые вещи, имели схожее прошлое и делали одну и ту же работу. Многие из тех, кто читает эту книгу, могут находиться в такой команде прямо сейчас. Я сам видел много таких групп. Довольно часто, когда меня приглашают на беседу с руководителями мировых организаций, я сразу же замечаю, что нахожусь в помещении, где подавляющее большинство – немолодые белые мужчины в костюмах. Самое забавное, что после мероприятия люди подходят ко мне и тихонько шутят о том, насколько похожи современные команды между собой. Пора перестать шутить и начать менять команды.

Неоднородная команда не просто состоит из людей, которые непохожи друг на друга. Это значит, что ее участники – представители разных поколений, уровней подготовки, культур, сексуальной ориентации, у них разное физическое местоположение и т. д. Руководить однородной командой просто: вы оказываетесь с кучкой людей, которые всегда вам поддакивают. Но вызов состоит из двух частей: набраться смелости как лидер и действительно сформировать неоднородные команды, а затем приспособить свои особенности мышления и навыки для эффективного руководства этими разнообразными командами.

В книге Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World генерал Стэнли Маккристал (Стэнли Маккристал, Тантум Коллинз, Дэвид Силверман, Крис Фасселл. «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны». Москва: Бомбора. 2020 г. – Прим. ред.) рассказывает о некоторых вызовах, которые ему бросила война в Ираке. Он был руководителем разношерстной группы команд, включая морских котиков, войска специального назначения и других. И хотя все эти команды были квалифицированными по отдельности, им было сложно сотрудничать и действовать вместе. В результате Маккристал диверсифицировал команды (McChrystal, 2015). Например, десантник несколько месяцев принимал участие в работе аналитического отдела, а аналитик занимался с десантниками. В результате создания неоднородных команд разобщенность была преодолена и большая команда стала сильнее, чем ее отдельные части.

Любая компания в мире может существовать без технологий, но ни одна компания в мире не может существовать без людей.

Джордж Оливер – генеральный директор Johnson Controls, транснационального конгломерата с более чем 120 000 сотрудников по всему миру. По словам Джорджа, «успех основывается на наличии неоднородной команды, которая показала большее новаторство, чем та, что выглядит однородно и построена на прошлом. То, что мы строим в Johnson Controls, – это культура разнообразия, основанная на командной работе, командных стимулах и в конечном счете каждом человеке, сосредоточенном на одной и той же цели победы вместе с командами, получающими признание за свой успех».

Привлечение и удержание лучших кадров

В обозримом будущем самым важным активом любой организации в мире будут люди. Люди, которые разрабатывают продукты и услуги, строят отношения с клиентами, руководят другими. Именно люди определяют завтрашний успех вашей организации.

Бизнес-лидерам по всему миру всегда было непросто привлекать и удерживать лучших специалистов, но с каждым годом эта задача становится все сложнее. Организации активнее вкладываются в опыт сотрудников для создания более желанных мест работы, но заполнение даже существующих вакансий дается многим лидерам с трудом.

И сейчас у работников более мощный голос, чем когда-либо прежде, чтобы говорить о том, что им важно, что они ценят и что ожидают увидеть в компании.

Теперь не люди пытаются убедить организации, почему они должны работать у них, теперь организации пытаются убедить людей, что они должны работать на них. Это абсолютный переворот в мире кадров.

По оценкам недавнего исследования глобального института McKinsey, в 2020 году нанимателям в Европе и Северной Америке понадобится (книга была написана до 2020 года – прим. ред.) на 16–18 миллионов работников с высшим образованием больше, чем будет иметься в наличии. Компании будут испытывать трудности с заполнением каждой десятой вакансии, не говоря уже о том, чтобы задействовать лучших специалистов (Keller, 2017).

Барри Рафферти – гендиректор Ketchum, глобального консалтингового агентства с более 2 000 сотрудников. Вот что она сказала о специалистах: «Теперь не люди пытаются доказать организациям, что они должны работать у них, а организации пытаются доказать людям, что они должны работать на них.

Если вы хотите привлекать и удерживать лучшие кадры, вы должны инвестировать в их опыт. У сотрудников сейчас больше власти, и она продолжит расти. Нам нужно строить организации С нашими людьми, а не ДЛЯ них. Лидеры должны понимать, что они и их организации – ничто без людей, которые в них работают».

Переобучение и повышение квалификации сотрудников

Технологии появляются постоянно, и общий темп их развития ошеломляет. Они делают возможными новые методы работы, ранее неизвестные бизнес-модели и несут в себе как дополнительные вызовы, так и преимущества. Сложность для будущих лидеров заключается не только в наличии нужных навыков у новых сотрудников, но и в способности имеющихся кадров переориентироваться для выполнения новых ролей. Мы всегда считали, что вещей, которым мы научились в университетах и позже в организациях, хватит на большую часть нашей карьеры. Но если большинство организаций понятия не имеют, какие работы, профессии, навыки или типы мышления потребуются их будущей рабочей силе, то как они могут нанимать и обучать их?

«Будучи лидером, как вы реагируете на то, что большой процент ваших сотрудников серьезно беспокоится о том, что их заменят технологии? Настоящая проверка на лидерство – это способность постоянно вкладываться в свою команду. Мы определенно инвестируем в членов команды на передовой, чтобы дать им возможность перерасти стандартную карьерную лестницу. Профессиональное развитие требует дополнительного вложения в личную осознанность. Целостное поощрение участников команды стимулирует мотивацию и устойчивость при появлении новых технологий», – убежден Кент Фири, генеральный и исполнительный директор правления компании DaVita Inc., работающей в сфере здравоохранения и насчитывающей почти 80 000 сотрудников.

Мне бы хотелось, чтобы все больше лидеров отдавали себе отчет в том, что переобучение и повышение квалификации их рабочей силы проводится не потому, что это имеет смысл для бизнеса, а потому что это показывает, какой вы лидер и способны ли вы проявлять заботу о своих людях.

Например, Amazon недавно объявила о программе «Повышение квалификации 2025», в которую они инвестировали более $ 700 миллионов для обучения 100 000 сотрудников